第20期

（总第374期）

宿迁市人民政府办公室

宿迁市人民政府研究室                   2008年10月30日

关于苏黔川皖豫鲁白酒企业改制和发展的

考 察 报 告

魏世振  徐继伟  谢玉球  刘松涛

为全面了解全国白酒企业产权制度改革情况，学习借鉴先进经营管理经验，进而更好地促进支持我市白酒企业做大做强，促进区域经济跨越发展，根据市领导指示精神，我们于6月底至7月上旬赴汤沟、今世缘、董酒、茅台、郎酒、泸州老窖、五粮液、口子、双轮、古井、宋河、宝丰、孔府家、兰陵等白酒企业进行了学习考察。

一、基本情况

（一）企业产权制度改革情况

14家白酒企业的产权制度改革大体分为四种类型：

——国有控股上市公司，属于这种类型的有茅台、五粮液、泸州老窖和古井等企业

茅台集团（茅台酒厂有限责任公司）由劳动服务公司、技术开发公司、进出口公司等21个全资或控股子公司组成。茅台集团自1998年开始改制，股份公司于2000年成功上市，集团公司持有股份公司67%的股权，其余为流通股，集团公司和股份公司高层均未持股。集团拥有“茅台”品牌等无形资产，股份公司每年支付集团品牌使用费6700多万元，股份公司还租赁了集团的办公大楼、厂房等。2007年，茅台集团实现营业收入72.37亿元,实现净利润28.31亿元。

五粮液集团由彩印公司、进出口公司、投资公司、物流公司等20多家全资或控股子公司组成。五粮液股份公司于1998年上市，国有股为67.04%，其余为流通股，集团公司和股份公司高层均未持股。集团是“五粮液”品牌的所有者，股份公司每年支付集团上亿元的品牌使用费，2001—2007年累计支付7.51亿元；股份公司还租赁了集团的办公大楼、多功能厅和停车场等；2007年实现销售收入253亿元,实现利税53.5亿元。

泸州老窖集团由房地产公司、生物工程公司、包装材料公司、旅游公司等30多家全资或控股子公司组成。泸州老窖股份公司于1994年上市，集团与股份公司为一套领导班子。股权结构为泸州市国有资产管理局占有53%股份，其余为流通股。2003年实行全员聘用制，全面完成了职工身份置换。泸州老窖窖池和商标、商誉等无形资产全部属于股份公司。2007年，公司主营业务销售收入突破30亿元，实现利税10亿元。

古井集团由酒店旅游公司、投资公司、房地产公司、制药公司等30多家全资或控股子公司组成。古井股份公司于1996年上市，股份公司是集团公司的核心主体，集团与股份公司为一套领导班子，股权结构中的国有股占有61%，其余为流通股，集团公司和股份公司高层均未持股。2007年4月，亳州市对古井高层领导进行了调整，现已大体交接到位。2007年实现销售收入11亿元。

——国有控股非上市公司，属于这种类型的有今世缘、兰陵和双轮等企业

今世缘集团于1999年改制。2004年国有股权由100%降为90%，其余10%股权由公司高管持有；2006年国有股权再进一步减持为80%，高管再增加10%的激励股权。为加大对高管的股权激励，公司还将根据发展新情况和业绩逐步减持国有股权。职工身份置换一步到位。商标等无形资产没有出售，厂房等采取租赁形式。2007年销售额突破10亿元,上缴税收2.3亿元，实现利润5000万元；今年上半年实现销售收入8.5亿元。从2008年开始，今世缘每年税收的1/3缴给高沟镇，有力促进了所在镇的经济发展。

兰陵集团于1993年开始改制，2003年全面改制，思路是将以前盲目扩张吞并的企业剥离出来，对市场控制能力弱、赢利空间小的经营单位进行分离、改制和撤销，彻底甩掉了不良资产束缚，集团除无形资产外没有其它资产。2007年实现销售收入3.8亿元，2008年销售目标为5亿元。

双轮集团于2004年开始改制，但尚未进入实质性阶段，目前正在进行清产核资、评估审计和对外招标，计划国有股全部退出，初步规划领导层持有20%股权。2007年实现销售收入9亿元。

——民营化公司，属于这种类型的有汤沟、郎酒、口子等企业

江苏汤沟两相和酒业有限公司，2004年在成功收购原江苏汤沟酒业有限公司全部国有资产的基础上组建。当时收购价为 1.8亿元，目前其股权结构为法人代表、公司高层和中层、职工、社会法人各持有1/4股权。不良资产全部处理， 职工身份置换彻底完成，品牌等无形资产无偿转让。2007年实现销售收入3.29亿元，上缴税收1.7亿元。

郎酒集团于2002年开始改制。民营企业泸州宝光制药厂注资4.9亿元购买，分3年付清，第一年支付2亿元，实际总投资6.4亿元。天宝洞、地宝洞和“郎酒”品牌目前没有出售给宝光制药厂，改制后的企业每年向当地国资委支付数百万元的管理费，职工身份置换全部完成。2007年实现销售收入10亿元。

    口子酒集团于2002年开始改制，当时国有股为51%。2006年国有股全部退出，由管理层持股，其中法人代表持股18%，其余高管和中层持股62%，外部股东持股20%。目前集团已关闭并清算破产。职工身份全部进行了置换，土地、厂房和商标目前租赁给股份公司使用。2007年实现销售收入14亿元，上缴税收2亿元。

——产权制度改革不太理想的公司，属于这种类型的有董酒、宋河、宝丰和孔府等企业

董酒公司于1997年开始改制。2005年深圳振业集团入主董酒，后因战略调整于2007年通过公开挂牌方式转让了所持有的董酒股权。目前其股权结构为七匹狼集团持有40%、北京申宜通集团持有20%、其它自然人持有40%，国有股全部退出。董酒公司原高管一部分被调整到政府部门，留在董酒公司的高管没有股权，中层、职工同样没有股权，职工身份也没有进行置换。

宋河集团于1999年设立股份公司。2002年辅仁药业注资6000万入主；股份公司租赁集团大部分厂房、设备和其他相关设施。“宋河”商标已转让给股份公司，职工身份没有置换。集团目前正在进行清算破产。2007年实现销售收入6亿元。

宝丰酒厂于2002年开始改制。健力宝集团入主宝丰，与香港辉远投资公司、宝丰县国有资产经营公司共同投资3000万元组建宝丰酒业有限公司，合作三方可谓“强强联合”。但出乎意料的是合作没有持久。健力宝集团不断走马换帅，宝丰一度出现极为混乱的局面。2006年健力宝集团因无法归还2000万元银行贷款，将股权转让给宝丰县洁石建材有限公司。目前，职工身份没有置换，厂房等则对外采取租赁。2007年实现销售收入2亿元，上缴利税2000万元；今年销售目标为3亿元。

孔府家酒厂于2003年开始改制。深圳万基集团根据协议投资8000万元收购孔府家酒厂90%的国有股权。2004年，孔府家酒厂正式牵手资本“大鳄”。根据相关协议，万基集团承诺投资1亿元分别对孔府家酒酿造技术、营销网络进行改造和重构，并规定了3年履约期，但实际上万基集团只投入了3000万元。万基集团收购孔府家酒的股份后，看起来轰轰烈烈做了一些事情，但实际上没有履行有关协议。两年以后，万基集团带给该企业的不是资金，而是更加混乱不堪的局面。 2006年，孔府家酒厂与万基集团不欢而散。继2006年4月万基集团从孔府家酒厂撤股后，内蒙古河套集团拟以3900万元的价格收购孔府家酒厂75%的股份，最终也悄然离去。孔府家酒厂目前进入了新一轮改制阶段。

（二）各地政府高度重视和支持白酒企业改革发展

——思路明晰，主动引导企业发展

汤沟酒厂在2002年的改制中“病急乱投医”，当地政府以零资产的形式将企业出售给省内一家建筑企业集团。由于该集团不擅经营酒业，导致职工罢工、企业停产。2004年当地政府下决心再次启动新一轮改制，经资产评估后成功挂牌出售。当地政府及时支持新改制的江苏汤沟两相和酒业有限公司2000万元扶贫资金，“汤沟”商标由企业无偿使用；同时确立了“统筹发展、兼顾利益、重在建设”的工作思路，支持酒厂迅速恢复了生产和市场，提前三年实现1.2亿元税收目标。企业兑现向政府承诺的缴纳税收任务完成后，当地政府也按相关协议将“汤沟”商标无偿转让给企业。

——优质服务，助推企业做大做强

当地政府对作为国有企业的五粮液、泸州老窖、古井和今世缘集团实行“放水养鱼”策略，在生产经营、重大决策、技改等方面对企业放开手脚。为了实施国酒茅台发展整体规划，地方政府积极搬迁和安置酒厂生产区、生活区和办公区附近茅台镇的居民，为加快国酒发展创造了良好的生产经营环境。尤其是四川省，把繁荣川酒提到产业政策规划和实施的高度，早在1991年就出台实施了全国首个酒类地方性法规——《四川省酒类管理条例》，规范了白酒市场秩序，为四川白酒行业发展提供了良好的外部环境，酒厂所在各级地政府也从固定资产投资、企业上市、名牌战略实施等方面加大财政扶持力度，促进企业做大做强，行业发展进入良性循环。

泸州老窖作为泸州市政府控制的唯一上市公司，政府注重保证其资产优良化，看重其未来成长性。泸州老窖公司曾进行过多元化投资，泸州市政府为减轻公司负担，收购了泸州老窖公司投资修建的高速公路、泸州老窖大酒店，收购价格基本依据账面价值并附带利息，公司的多元化投资项目未造成损失，还略有盈利。

泸州市市委书记、市长亲自宣传郎酒；政府出面协调支持2亿元贷款。此外，还有市召集的每年一次专题会议，古蔺县每月一次的汇报会，技改审批手续的快速“绿色通道”，对郎酒公司发展来说，是一个良好的“孵化器”和“助推器”。

（三）企业经营管理情况

面对竞争日益激烈的白酒市场，相关企业纷纷审视自身经营管理体制的不足，向经营要效益，向管理要效率，不断提高企业经营管理水平，并取得了较好的效果。

——搞好用人机制创新，广泛调动员工积极性

在人员管理上，不断创新管理体制，精简机构，深化劳动用工制度改革。五粮液集团人员高度精简，办公大楼总部财务人员只有20多人，与其巨大的销售收入和日常庞大帐务处理相比形成了鲜明反差。泸州老窖2007年开始聘用职业经理人。职业经理人是企业中充满活力的要素，没有其在企业生产经营主导作用的充分发挥，企业拥有的“生产资源”只是一种资源。职业经理人的引进，有效提高了“泸州老窖” 的市场竞争力。“今世缘”作为国有企业，大胆采取民营化管理方式，效率高，管理费用低；还以民营企业的“红包形式”奖励公司人员，拉开差距，有效激励，调动了公司员工的积极性和创造性。

“兰陵”集团改制前有17000多人，改制后不到4000人。为强化管理，公司将人员和结构管理核心定位为“三铁精神”，即 “铁的心肠、铁的手腕、铁的纪律”，把民营企业的用人机制、管理策略借鉴和运用到国有企业，转变工作作风，强化执行理念，推进内部管理有序运转。推行“能者上、庸者让、败者下”公开竞聘上岗的用人机制，破除干部“铁交椅”；对工作成绩出色的坚持“三给”，即给位子、给票子、给荣誉，全力为每一位职工搭建展示自身才能的发展平台，极大调动了全体员工的积极性。推行“竞争上岗，优化组合”，压缩后勤机关人员，将一百余名后勤人员分流到一线生产岗位。推行岗位绩效工资制。将职工个人收入与企业经济效益挂钩，建立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的新工资分配制度。

——搞好战略规划管理，明确企业发展目标

“五粮液”集团多年来非常重视战略规划与管理。科学的战略规划与管理，成就了“五粮液”集团这个中国的“酒业大王”。2008年2月，“五粮液”专门成立了战略委员会，确定了企业战略发展方向：在全球优化资源配置，在全球优化市场，努力提高综合经济效益，确保行业综合效益第一和竞争力第一。到2010年实现销售收入400亿元、利税70亿元的目标，进入世界五百强行列。

“泸州老窖”集团的企业战略管理也值得大书一笔。通过实施“双品牌塑造、多品牌运作”的发展战略，提升“国窖1573”超高端品牌，恢复老窖特曲的高端品牌形象；注重“健康、可持续的快速发展”理念，收购武陵酒业，力争用10年时间进入百亿企业大军。该公司为未来发展做了较充分的先期规划和准备，如加大基酒储备，更新生产设备。宁愿放弃一些当期利益，更注重着眼长远，未来发展主线清晰明确。这些战略决策为企业未来快速发展打下了很好的基础。

——搞好品牌管理，有效提升企业形象

随着市场竞争的日趋激烈，消费者消费观念的成熟和理性，品牌竞争已逐步成为白酒市场竞争的“焦点”。此次考察的白酒企业都千方百计打造自己的核心主导品牌，培植竞争优势，梳理品牌结构，形成高、中、低档明晰的品牌层次，向中低档品牌要效益，以高档品牌求利润。一是实施品牌“美体瘦身”计划，使品牌层次清晰化。五粮液集团成功开发“五粮醇”中档产品后，又大张旗鼓延伸多种品牌。但过多的中档品牌也稀释了“五粮液”母品牌的高贵气质和大家风范，同时造成了管理失控，导致为争夺同类市场而同室操戈的无序竞争。为了规范市场，“五粮液”集团致力品牌建设，于2002年实施“减肥计划”，开展了“美体瘦身”活动。2004年，“泸州老窖”大刀阔斧清理门户，彻底清理了630个“泸州老窖”专用子品牌。整顿后的泸州老窖品牌清晰形成了“泸州老窖”系列主流酒品、“国窖1573”贵族酒品、独有品牌系列三个板块。品牌建设上的强硬清理“门户”，提高了“泸州老窖”集团的品牌纯度，防止了子品牌对“泸州老窖”品牌造成 “透支”。二是精心打造各自核心品牌，品牌效应凸显。茅台、五粮液、泸州老窖如此，其他白酒企业亦如此。今世缘集团打造以“缘”为中心的高、中、低品牌“国缘”、“今世缘”和“高沟”；汤沟集团“两相和”的“汤沟”、“汤沟窖藏”和“两相和”；郎酒厂之神采飞扬的“红花郎”；双轮之和谐时尚的“高炉家”；口子酒厂之成功有道的“口子窖”；宋河酒厂的“共赢天下”、“平和五年”、“平和十年”；董酒厂的“国密董酒”；宝丰酒厂的“国色清香”；兰陵酒厂的“兰陵王”。2008年，古井集团的新品牌战略明确了“3+1”核心品牌战略，即“古井贡”为高端白酒产品品牌，“古井贡酒”为中高端白酒产品品牌，“古井”为中低端白酒品牌，“九酝”为中高端白酒产品独立品牌。

二、借鉴与启迪

（一）谨慎选择战略投资者

战略投资者不是万能的“救世主”。业外资本进入白酒业能否取得成功，关键看其介入后与重组的白酒企业能否实现全面融合。白酒企业与业外资本只有真正实现了资源优化，才可能避免“水土不服”。事实上，业外资本进入白酒业后有一个适应过程，必须尊重白酒企业特有的文化，必须尊重白酒市场。有的业外资本进入白酒业取得了很大成功，如宝光集团进入郎酒重组，郎酒的市场销售从几千万提高到了2007年的10亿元。然而，也有如宝丰集团介入孔府家酒厂等不成功的教训，主要原因是一些战略投资者进入白酒行业或动机不纯，或白酒在其产业群中只占很小比例，这样自然是“同床异梦”。如万基集团与曲阜市政府合作时，采取了先脱壳、后收购的方式：一方面实际占有“孔府家”酒厂的全部资产和企业资源，仅支付了微薄的租赁费用；另一方面大肆低价收购集团的核心优良资产，直接导致企业陷入灾难性境地。

以最少的资本代价追求股东利益最大化是所有资本的基本特征。但与国有资本愿意承担一定社会责任不同，许多社会资本在以收购方式参与国有企业改制时，往往以3—5年收回投资为目标，在资本供给、投资模式选择、职工福利等方面表现出极强的急功近利性，有的甚至不惜涸泽而渔。我市在加快白酒企业改革和发展过程中，应当时刻警惕战略投资者等社会资本的急功近利特性。

 （二）切忌盲目多元化

不少白酒企业认为产业多元化是做大做强企业的必由之路，然而这一条路也遍布荆棘坎坷。“酒业大王”五粮液从上世纪90年代开始了它的多元化之路，主业短时间跨越多个陌生行业，在扩张的路上越走越快。2002年进军服装业，推出了“五粮液”命名的系列服装，但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”不出色。到了2003—2004年，五粮液集团的摊子越铺越大。2005年五粮液集团宣布涉足日用化工，首期投资1亿元， “互美”、“丝姿”两个洗护品牌进入全国市场，三年多却是不温不火。兰陵酒厂1997年总资产为17亿元，由于盲目多元化扩张，抽出大量资金吞并多家企业，致使主业生产经营资金短缺， 2003年陷入濒临破产的境地。经过一轮高速扩张，“古井”主业迅速下滑，投资多元化问题弊端渐显。对主业的发展趋势缺乏理性判断，严重影响了主业发展。此次考察的白酒企业中，多元化产业投资回报大多不容乐观，除茅台集团的啤酒、古井集团的酒店收益明显，绝大部分收益甚微。白酒业的多元化经营要取得实质性效果，还有相当长的路要走，它不但考验白酒企业的耐心和决心，还考验着企业的经营能力和经济实力。

（三）加快建立股权激励机制

股权激励，通过获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使之能够以股东身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责为公司的长期发展服务。2007年底，泸州市国资局发行2400万股股票期权激励，“泸州老窖”管理层和核心团队行权价为12.78元。股权激励落实前，企业上报业绩缺乏动力，与市场销售真实增长水平相距较大，因为股价上涨越多，将来计入的管理费用和管理层行权时所得税缴纳也越多。随着股权激励的落实，管理层利益与股东利益实现了一体化，公司的真实利润超出此前市场预期水平。茅台、五粮液集团等也在抓紧制订股权激励实施方案，以释放企业潜能。实践证明，股权激励对改善公司治理结构，降低代理成本，提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。

（四）努力打造企业核心主导品牌